Stel, een van je leidinggevenden is plots niet meer in staat om zijn of haar opdracht voor een bepaalde tijd uit te voeren, om welke reden dan ook. Of de vacature voor een leidinggevende raakt niet onmiddellijk ingevuld en de organisatie of afdeling dreigt tijdelijk zonder leidinggevende te vallen. Vaak proberen organisaties in eerste instantie de vervanging op te lossen met eigen mensen. Een goed streven ware het niet dat de persoon die iemand vervangt, vaak zelf niet wordt vervangen met als gevolg een “gat” op de eigen afdeling of een overbelasting en dus verhoogd risico voor burn-out.

Neem het vak van een leidinggevende au sérieux

Iemand tijdelijk aanstellen uit het eigen team als leidinggevende schept vaak verwarring bij het personeel. Krijgt deze persoon hetzelfde mandaat als zijn of haar leidinggevende of betreft het enkel het continueren van enkele operationele taken? De beste medewerker uit uw team is overigens niet noodzakelijk de beste leidinggevende.

Bovendien is leidinggeven een vak apart. Waarom staan organisaties toe eigen mensen tijdelijk als leidinggevende te laten functioneren zonder coaching of begeleiding? Ook voor de vervanger is het trouwens geen evidentie om opnieuw een plaats te vinden in het team eenmaal de vacature is ingevuld of de leidinggevende terug is.

Kosten versus kansen

Het kostenplaatje schrikt organisaties vaak af om een interim-manager in te schakelen gedurende de tijd die nodig is. Het onvoldoende kwalitatief vervangen van een leidinggevende kost echter vaak meer dan de toegevoegde waarde van een ervaren interim-manager. Vooreerst krijgt de organisatie de garantie op een frisse kijk en overdracht van kennis van de externe expert naar de permanente medewerkers. Door het tijdelijk karakter en het buitenstaandereffect (‘vreemde ogen dwingen’) slaagt een interim-manager er bovendien in om de medewerkers op een andere manier te stimuleren bij veranderingen of vernieuwing. Daarenboven stelt een interim-manager zich steeds objectief en neutraal op.

Klaarheid  

Een interim-opdracht is pas geslaagd als de vooropgestelde doelstelling is bereikt. De grote valkuil schuilt echter in het onvoldoende afbakenen en definiëren van de opdracht. Om te kunnen spreken van een succesvolle interim-opdracht, is het van cruciaal belang om als interim-manager de exacte nood en vraag te begrijpen binnen de organisatie en zich daar ook op toe te spitsen.

Sherpa

Interim-managers zijn te vergelijken met sherpa’s. Net als een sherpa die op pad gaat, hebben ook de interim-manager en zijn opdrachtgever baat bij een checklist om mede aan de hand daarvan de voortgang van het interim-management te bespreken.

Om de top te bereiken, dient er bovendien vertrouwen en een goede ‘klik’ te zijn tussen de opdrachtgever en de interim-manager. Want alleen zo kan men het gewenste eindresultaat bereiken.

Tenslotte zorgt een goede sherpa tijdens de trektocht ook voor voldoende aandacht voor plezier en ontspanning voor de medewerkers. Want werken in een aangename en ontspannen sfeer komt iedereen ten goede.

Succesfactoren

Tien redenen waarom Zorg ID uw ideale partner is voor interim-management binnen uw zorgorganisatie:

1. Zorg, personeel en planning is onze passie
2. Meer dan 15 jaar ervaring als leidinggevende
3. Een persoonlijke benadering en begeleiding
4. Betaalbaar & toegankelijk
5. Vol overgave, positieve energie, de nodige creativiteit en out of the box-ideeën staan wij er elke dag opnieuw
6. Communicatie en vertrouwen dragen wij hoog in het vaandel
7. Een grondige analyse en planmatige aanpak verzekerd
8. De praktijk is ons uitgangspunt
9. Aandacht voor plezier en ontspanning
10. Transparantie in alles wat we doen

Zorg ID doet interim-opdrachten in de zorgsector op het niveau van directie, hoofdverpleegkundige, planner, coördinator KEA, coördinator bewonerszorg en leidinggevende interieurzorg.

Meer weten?

Contacteer vandaag nog Zorg ID via info@zorg-id.be.

Bruto/netto factor

Een fulltime medewerker heeft een contract voor 1.976 uur per jaar. Dat komt overeen met 52 weken van 38 uur. Dit zijn de zogeheten bruto-uren. Om diverse redenen is een werknemer echter minder inzetbaar dan deze uren door recht op vakantie, vrij vanwege feestdagen, afwezigheid door opleiding en werkgroepen, ziekte etc.

Om te weten hoeveel uren men effectief kan inroosteren, is het essentieel de netto factor en dus de diverse afwezigheden nauwkeurig in kaart te brengen. Hoe exacter men rekent en hoe meer informatie men gebruikt, des te preciezer is het resultaat. De keerzijde is echter vaak het rekenwerk dat dit met zich meebrengt.

Ervaring leert ons dat de netto factor en dus het netto personeelskader sterk kan verschillen tussen zorgorganisaties, te verklaren door organisatie gebonden elementen zoals het statuut van de organisatie, bijzondere voordelen voor de werknemers, aantal werkgroepen, absenteïsme etc. Om het personeelskader tussen organisaties correct te vergelijken hanteert men dus idealiter de netto factor en niet de bruto factor.

Opvolging

In de praktijk zien we dat de bruto/netto factor veelal een statisch gegeven is. Het personeelskader is echter geen constante en diverse variabelen beïnvloeden de netto factor. Een periodieke opvolging van de netto factor en dus de diverse afwezigheden is noodzakelijk. Ten onrechte passen organisaties dezelfde netto factor toe op verschillende personeelsgroepen en afdelingen. Ten onrechte, omdat voor de verschillende groepen en afdelingen de variabelen afwijkend kunnen zijn.

Bovendien fluctueert de netto factor ook doorheen de kwartalen. Medewerkers nemen namelijk vaak minder verlof in het eerste kwartaal wat maakt dat het aantal beschikbare planuren groter is in vergelijking met de overige kwartalen. Het is daarom belangrijk inzicht te hebben in het patroon van de diverse afwezigheden en het werkvolume waar mogelijk daarop af te stemmen.

Hoe ernstig is een onnauwkeurige berekening van de netto factor? Ernstig, omdat dit leidt tot een personeelskader dat niet aansluit bij de realiteit.

Indicatoren

Vaak werken op onder- of overbezetting of overuren presteren door het inspringen bij ziekte zijn indicatoren dat het personeelskader onvoldoende is afgestemd op het uurrooster. Een hoog kortdurend ziekteverzuim of een gevoel van een verhoogde werkdruk zijn dan weer indicatoren dat het personeelskader mogelijks onvoldoende is afgestemd op het werkvolume.

Gezien het uurrooster een operationele vertaling is van het personeelskader, geeft een analyse van het uurrooster ons een schat van informatie.

• Hoe stabiel roostert men de beschikbare uren in?
• In welke mate realiseert men wat er gepland is?
• Stemt het aantal uren overeen met het aantal netto uren dat men ter beschikking heeft?
• Is het aantal beschikbare uren in verhouding tot het werkvolume?
• Roostert men het aantal beschikbare uren in op het juiste moment en de juiste plaats?
• …

 Meer weten?

• Wenst u een nauwkeurige analyse of periodieke opvolging van de bruto/netto factor?
• Wenst u te weten of het personeelskader per afdeling in verhouding is tot het werkvolume?
• Wenst u te weten of het uurrooster is afgestemd op uw netto personeelskader?
• Wilt u weten hoe u zich met de netto factor positioneert ten aanzien van andere zorgorganisaties?
• Wilt u weten hoe u de netto factor kan optimaliseren?
• …

Neem dan vandaag nog contact op met Zorg ID. Wij helpen jou graag verder naar een succesvol uurrooster!